Warum Ihre Ansage bei jedem im Team anders ankommt

Stellen Sie sich vor: Montagmorgen, Besprechungsraum im zweiten Stock, der Kaffee ist noch zu heiß. Vertriebsleiter Thomas steht vorne, klickt auf die nächste Folie und sagt: „Leute, ab sofort verdoppeln wir die Neukundentermine. Ich weiß, das ist sportlich. Aber das schaffen wir!“ Dann schaut er in die Runde. Und sieht vier Gesichter, die vier völlig verschiedene Geschichten erzählen.

Jens lehnt sich zurück und nickt freundlich. Er hat schon viele Folien kommen und gehen sehen. Sandra dagegen hat bereits den Stift in der Hand und rechnet, wie sie die Kollegen im Ranking überholt – Wettkampfmodus an. Mehmet wird blass. In seinem Kopf läuft ein Film, in dem er am Quartalsende als Einziger mit leeren Händen dasteht. Und Katrin? Die schreibt sich eine Notiz, und alle, die sie kennen, wissen: Die bleibt ab heute jeden Abend bis halb acht, bis jedes Gespräch perfekt vorbereitet ist.

Ein Ziel, eine Ansage, vier Reaktionen. Thomas geht zufrieden aus dem Meeting („Lief doch gut!“). Drei Wochen später wundert er sich, warum Jens noch im alten Tempo unterwegs ist, Mehmet sich krankmeldet und Katrin aussieht wie ein Handy-Akku bei drei Prozent. Nur Sandra läuft. Kennen Sie das?

Gleiche Folie, anderes Kopfkino

Natürlich hat Thomas nichts Böses gewollt. Er hat einen blinden Fleck, den viele Führungskräfte haben: Er geht davon aus, dass seine Ansage bei allen so ankommt, wie er sie gemeint hat. Tut sie aber nicht. Schließlich trifft jede Vorgabe auf einen Menschen mit eigener Persönlichkeit, eigener Geschichte und eigenem Nervenkostüm.

Die Psychologie nennt das, was in den vier Köpfen passiert, kognitive Bewertung – also die blitzschnelle innere Einschätzung: Ist das hier eine Herausforderung, die ich packen kann? Oder eine Bedrohung, der ich ausgeliefert bin? Diese Bewertung entscheidet darüber, ob uns dieselbe Situation beflügelt oder umhaut. Für Sandra ist die Verdopplung ein Spiel mit Siegchance. Für Mehmet ist es eine Prüfung, bei der er schon vorher weiß, dass er durchfällt. Für Katrin ist es ein Auftrag, der erst dann erledigt ist, wenn er fehlerfrei ist – also nie. Und für Jens? Für Jens ist es einfach Montag.

Die alte Temperamentenlehre hätte dafür übrigens schöne Etiketten parat: Phlegmatiker, Choleriker, Melancholiker. Man muss Menschen nicht in Schubladen stecken, um eins zu erkennen: Dieselbe Peitsche, die das eine Pferd antreibt, lässt das andere scheuen. Deshalb Klartext: Die eine Motivationsrede für alle gibt es nicht. Wer sie trotzdem hält, erreicht meistens genau die Leute, die sowieso schon laufen.

„Bei mir hat das doch auch funktioniert!“

Das ist übrigens der Satz, mit dem Einheitslösungen am häufigsten verteidigt werden. Stimmt ja auch. Bei Ihnen. Viele Führungskräfte sind dorthin gekommen, wo sie sind, weil sie selbst eher vom Typ Sandra sind: Druck macht sie wach, Zahlen machen sie hungrig. Also führen sie so, wie sie selbst gern geführt werden würden. Das ist menschlich – und ungefähr so sinnvoll, wie allen Mitarbeitenden die eigene Schuhgröße zu kaufen.

Was also tun?

Ab in die Boxengasse

Ich empfehle eine kleine Methode, die ich die Boxenstopp-Runde nenne. Das Bild stammt aus der Formel 1: Kein Team würde alle Autos mit denselben Reifen auf jede Strecke schicken. Jeder Wagen kommt in die Box, und dann wird geschaut, was genau dieser Wagen gerade braucht.

So geht es konkret:

1. Nehmen Sie für jede Person in Ihrem Team eine Karteikarte. Ganz analog, ganz altmodisch. Name oben drauf.
2. Planen Sie mit jedem und jeder ein Gespräch von 15 Minuten ein, sobald ein neues Ziel auf dem Tisch liegt. Unter vier Augen, nicht im großen Meeting, denn Mehmet wird vor versammelter Mannschaft nie sagen, dass ihm die Knie schlottern.
3. Stellen Sie genau drei Fragen: „Was an diesem Ziel reizt Sie?“, „Was daran bremst Sie oder macht Ihnen Sorgen?“ und „Was brauchen Sie von mir, damit Sie das gut hinkriegen?“
4. Notieren Sie die Antworten auf der Karte – in Stichworten, gern mit Datum.
5. Holen Sie die Karte alle vier bis sechs Wochen wieder raus und fragen Sie nach: „Passt das noch?“

Sie werden vermutlich sehr unterschiedliche Antworten bekommen. Sandra will vielleicht einfach eine Zwischenstand-Tabelle, an der sie sich messen kann. Mehmet braucht womöglich kleinere Etappenziele und das Gefühl, dass ein schlechter Monat nicht das Ende der Welt ist. Katrin braucht jemanden, der ihr klar sagt, wann „gut genug“ erreicht ist – und dass um sechs Feierabend ist. Und Jens? Der braucht vielleicht eine Aufgabe, bei der seine Ruhe gefragt ist: der schwierige Kunde, bei dem alle anderen nervös werden.

Natürlich könnte man jetzt auch einen teuren Persönlichkeitstest für die ganze Abteilung buchen, bunte Diagramme ausdrucken und sie an die Bürowand pinnen. Kann man machen. Aber die drei Fragen kosten Sie nur eine Karteikarte und eine Viertelstunde – und die Antwort kommt direkt vom Menschen, statt aus einem Kreisdiagramm.

Der Hintergrund

Der Hintergrund: Wer gefragt wird, was er braucht, fühlt sich gesehen. Und wer sich gesehen fühlt, bewertet eine Herausforderung häufig weniger bedrohlich. Die Frage „Was brauchen Sie von mir?“ signalisiert: Du stehst damit nicht allein da. Das hilft vielen, aus dem Bedrohungsmodus in den Herausforderungsmodus zu wechseln. Gleichzeitig bekommen Sie als Führungskraft etwas, das Ihnen keine Excel-Tabelle liefert: eine ziemlich genaue Bedienungsanleitung für Ihr Team. Damit können Sie Menschen dort einsetzen, wo ihre Persönlichkeit zur Aufgabe passt, statt sie gegen ihre Natur anrennen zu lassen.

Wohlgemerkt: Die Boxenstopp-Runde ist kein Wunschkonzert. Das Ziel bleibt das Ziel. Sie verhandeln nicht, ob etwas erreicht wird, sondern wie jeder Einzelne am besten dorthin kommt. Und noch etwas: Wenn Sie merken, dass jemand dauerhaft unter Angst leidet, nicht mehr schläft oder sich zunehmend zurückzieht, dann ist das keine Frage der richtigen Reifen mehr. Dann ist professionelle Hilfe – Ärztin, Arzt oder Psychotherapie – der richtige Weg, und Ihre Aufgabe ist es, diesen Weg freundlich zu öffnen.

Vier Autos, ein Rennen

Zurück zu Thomas. Stellen Sie sich vor, er hätte nach seiner Folie nicht „Das schaffen wir!“ gesagt, sondern: „Ich komme diese Woche bei jedem von euch kurz vorbei und will wissen, was ihr dafür braucht.“ Gleiche Ansage, gleiche Zahl – aber vier Menschen, die das Gefühl haben, dass ihr Chef sie kennt. Das ist kein Kuschelkurs. Das ist schlicht gute Boxenarbeit.

Also: Karteikarten raus, Termine eintragen, drei Fragen stellen. Und zwar bevor das nächste Ziel bei Katrin in Überstunden und bei Mehmet in Bauchschmerzen endet. Deal?

Mehr dazu, wie Arbeit krank machen kann und was Führung dagegen tun kann, steht in meinem Buch „Toxic Jobs“.